Chính sách nhân sự - Đại Dũng
1. Chiến lược nhân sự:
Xây dựng nguồn nhân lực có thái độ đúng đắn và năng lực phù hợp để vận hành hệ thống quản trị luôn được nâng tầm theo thời gian.
Xây dựng đội ngũ nhân lực xuất sắc với tinh thần tận tâm cống hiến, có ý thức tự đào tạo, có khả năng tác nghiệp cùng các cộng sự để tạo ra giá trị cốt lõi đặc trưng của Đại Dũng.
2. Chính sách phát triển nguồn nhân lực Đại Dũng:
Nhân lực là nguồn vốn quý giá và then chốt.
Xây dựng nguồn nhân lực có khả năng đáp ứng được quá trình phát triển kinh doanh nhà thép tiền chế, kết cấu thép của công ty và tham gia xây dựng đất nước.
Đại Dũng thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các chương trình huấn luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý, nhằm tạo môi trường tốt nhất để nguồn nhân lực phát triển đồng hành cùng quá trình phát triển của công ty
Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chuyên gia nước ngoài có khả năng huấn luyện, đào tạo.
Nguồn nhân lực hòa nhập văn hóa công ty và đảm bảo tính toàn vẹn giá trí cốt lõi mà công ty đã hình thành trong quá trình phát triển.
3. Chính sách tuyển dụng:
Thống nhất và công khai trên toàn hệ thống.
Tuyển dụng theo nhu cầu và tiêu chuẩn.
Ưu tiên có kinh nghiệm trong ngành nhà thép tiền chế, kết cấu thép và nguồn nhân lực tại địa phương.
4. Chính sách đào tạo:
Là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong xây dựng và phát triển nhân lực.
Áp dụng chương trình đào tạo đa dạng: hội nhập, nghiệp vụ, nâng cao tay nghề, công nghệ mới..., Nội bộ hoặc bên ngoài.
Chú trọng huấn luyện đào tạo qua công việc: Cấp trên đào tạo cấp dưới, chuyên viên cấp cao/thợ bậc cao đào tạo cấp thấp hơn.
Luân chuyển nguồn nhân lực để đào tạo qua công việc thực tế.
5. Chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực:
Quản lý lao động theo quy định của pháp luật và nội quy, chế độ, chính sách của công ty.
Xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh dựa trên cơ sở phát triển các đoàn thể phù hợp văn hóa công ty.
Quản lý nguồn nhân lực từ các đơn vị đầu mối, phân cấp chặt chẽ và có trách nhiệm.
Mô tả công việc, quy định trách nhiệm và quyền hạn đến từng chức danh.
Đề bạt, khen thưởng, đãi ngộ dựa trên đánh giá thái độ và năng lực của mỗi cá nhân
6. Chính sách lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và phúc lợi:
Đảm bảo thu nhập của CBCNV cạnh tranh và tương xứng với các đơn vị cùng ngành nghề, cùng khu vực trong từng thời điểm.
Lương thu nhập bao gồm lương cơ bản và các loại phụ cấp lương tương xứng với công sức, trách nhiệm và hiệu quả lao động.
Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp thời, công khai và công bằng.
Chế độ khen thưởng định kỳ giữa năm và cuối năm tùy theo kết quả hoạt động kinh doanh.
Chế độ khen thưởng đột xuất theo thành tích cá nhân, tập thể.
7. Chế độ đãi ngộ và phúc lợi:
Hỗ trợ thêm các trường hợp hưởng chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp.
Đài thọ ăn trưa, nhà ở, xe đưa rước.
Trang bị đồng phục và bảo hộ lao động.
Thực hiện khám sức khỏe định kỳ cho CBCNV.
Tổ chức tham quan nghỉ mát và các hoạt động văn thể mỹ ( ngày hội gia đình Đại Dũng, 8-3….)
Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần (quà tặng cưới hỏi, trợ cấp khó khăn, ốm đau, hiếu hỷ, học bổng, ngày quốc tế thiếu nhi…)
Tuyển dụng tốt là cách truyền đạt văn hóa tổ chức
Nhân viên dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và vị trí trong công viên. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kỳ, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao.
Ở kỳ trước, các bạn đã có dịp làm quen với khái niệm "văn hoá tổ chức" (một khái niệm bao hàm cả văn hoá Công ty). Kỳ này, chúng tôi tiếp tục cung cấp tới bạn đọc cái nhìn sâu hơn về một khía cạnh của văn hoá tổ chức. Văn hoá tổ chức có xu hướng được truyền bá một cách thành công tới các nhân viên mới được tuyển dụng sau quá trình làm quen có định hướng. Quá trình truyền bá gồm ba giai đoạn: tuyển dụng, xã hội hoá và hội nhập, đào thải.
Tuyển dụng
Trước khi nộp đơn ứng tuyển vào bất kỳ tổ chức nào, các ứng viên đã "nạp" sẵn cho mình một lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũng như văn hoá làm việc của tổ chức đó thông qua các kênh thông tin như bạn bè, người quen, báo chí, báo cáo hàng năm… Các ứng viên tiềm năng, người thực sự muốn trở thành thành viên của tổ chức sẽ không ngừng nỗ lực tìm hiểu về lịch sử hình thành, văn hoá của tổ chức và thậm chí bắt đầu tập thích nghi với các giá trị văn hoá đó. Merton (1957) gọi sự thích nghi này là "xã hội hoá có định hướng". Một số tổ chức còn giúp "bôi trơn" quá trình này thông qua việc cung cấp cho các ứng viên bản mô tả chi tiết công việc, phòng ban cần tuyển và tất nhiên là cả về tổ chức đó. Theo một số nghiên cứu thì ứng viên được tuyển dụng tỏ ra rất sẵn lòng tiếp thu văn hoá tổ chức. Như vậy, mới chi qua khâu “chiêu hiền", các tổ chức đã truyền bá một cách gián tiếp và tự động văn hoá của mình lên các ứng viên. Lấy ví dụ về Công ty Walt Disney. Để được nhận vào làm việc trong khu giải trí Disneyland, các ứng viên đều sớm nhận thức phải đáp ứng những tiêu chuẩn tối thiểu mà Công tham khảo ty mong muốn ở họ như có làn da trắng, khuôn mặt dễ nhìn, ở lứa tuổi 20, cao ráo, khoé mạnh. Những yêu cầu tưởng như khắt khe này nhằm tạo cho các du khách vui chơi trong công viên có cảm nhận rằng đây là nơi "hạnh phúc nhất trên thế giới".
Xã hội hoá tổ chức là khái niệm thể hiện quá trình ứng viên làm quen, học hỏi và tiếp nhận các giá trị, hành vi ứng xứ để trở thành một mắt xích phù hợp trong guồng máy hoạt động của tổ chức đó. Sau khi vượt qua "cửa tử", các ứng viên bắt đầu quá trình xã hội hoá theo hai hướng: theo nghi thức và không theo nghi thức.
Hầu hết các tổ chức bắt đầu quá trình xã hội hoá không theo nghi thức bằng cách để cho nhân viên của mình hướng dẫn trực tiếp các nhân viên mới. Lần đầu làm quen với môi trường làm việc của một tổ chức, nhân viên mới thường gặp phái những tình huống mà họ cho là phức tạp và khó hiểu. Một mặt là do họ hoàn toàn lạ lẫm trước những kinh nghiệm được chia sẻ bởi đồng nghiệp, mặt khác, họ thiếu sự hiểu biết và nhận thức về các chuẩn mực, giá trị, tập tục mà nhũng nhân viên kỳ cựu cho là hiển nhiên đúng trong tổ chức. Nhân viên mới có xu hướng tìm hiểu và thích nghi với môi trường làm việc bằng cách quan sát và đặt câu hỏi. Các đồng nghiệp giúp đỡ nhanh chóng hoà nhập thông qua hoạt động giao tiếp, nói chuyện hàng ngày làm cho nhận biết đâu là hành vi ứng xứ được chấp nhận và mong đợi. Quá trình xã hội hoá theo kiểu "dân vận" này tỏ ra rất hiệu quả bởi các quy ước, giá trị được truyền đạt một cách tự nhiên, thân mật và người "bị truyền đạt" cũng thấy dễ tiếp thu. Mức độ tiếp thu nhanh hay chậm có thể còn phụ thuộc vào khả năng nhận thức và kỹ năng xã hội của nhân viên mới, vào tính hiệu quá của quá trình xã hội hoá và vào mức độ phức tạp hay khó hiểu của văn hóa tổ chức.
Quá trình xã hội hoá theo nghi thức được chia thành ba giai đoạn. Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn tách rời, có tác dụng làm cho nhân viên mới dần từ bở thói quen hay hành vi ứng xử trong môi trường trước đây. Giai đoạn thứ hai là giai đoạn chuyển hoá. Giai đoạn này góp phần củng cố thêm cho giai đoạn một. Tại thời điểm vẫn còn là ma mới này, một nhân viên có thể bị từ chối cho vào một số khu vực nhất định trong Công ty, không có chỗ đỗ xe đặt trước, không có thư ký hay vài thiết bị văn phòng nào đó. Nhân viên bước vào giai đoạn ba - giai đoạn hoà nhập - khi họ thực sự thấy mình được chấp nhận bởi các đồng nghiệp, được phân công công việc lâu dài trong một phòng ban cụ thể sau hàng tuần, thậm chí hàng tháng làm công việc tạm thời và được giới thiệu một cách trang trọng, chính thức trong buổi lễ ra mắt nào đó.
Để bạn đọc hiểu rõ hơn quá trình xã hội hoá theo nghi thức và không theo nghi thức, tôi tiếp tục lấy Công ty Walt Disney làm ví dụ. Sau khi lọt vào danh sách ăn lương của Walt Disney, nhân viên mới bắt đầu quá trình xã hội hoá theo nghi thức khi tham gia một chương trình học việc 40 giờ trong Trường Đại học Disneyland. Họ được học từ cách sử dụng từ ngữ như Disneylana là một "công viên chứ không phải một "trung tâm giải trí", hay khách hàng luôn được gọi là "những vị khách". Trang sức đeo trên người chỉ ở mức khiêm tốn, vừa phải, không được quá màu mè, rực rỡ. Họ còn được học cách giải quyết những tình huống bất ngờ nảy sinh, cách tìm kiếm sự giúp đỡ nhanh nhất từ các đồng nghiệp khi gặp phải khách hàng "khó nhằn”. Những buổi nói chuyện hay chiếu phim khích lệ được tổ chức định kỳ nhằm tạo cho nhân viên phong thái vui vẻ khi làm việc. Mỗi nhân viên còn được phát một cuốn sổ tay hướng dẫn nhằm đảm bảo không một nguyên tắc hay giá trị nào của Công ty bị bỏ sót. Quá trình xã hội hoá không theo nghi thức được thể hiện một cách trực tiếp và rõ nét hơn. Nhân viên mới dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và vị trí làm việc. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kì, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao. Họ cũng ngầm hiểu rằng các giám sát viên không chỉ có mặt để giúp đỡ, hướng dẫn và đánh giá hiệu quả công việc mà còn theo dõi xem họ nghỉ giải lao có quá đà hay trang phục có đúng quy cách không.
Hòa nhập, đào thải
Một nhân viên có thể nhanh chóng hoà nhập hoặc cảm thấy không phù hợp tí nào với môi trường làm việc sau khoảng thời gian xã hội hoá. Sự hoà nhập hoàn toàn của nhân viên được thể hiện qua một số thay đổi trong chức danh công việc như họ không còn phải đeo mác "trợ lý" hay "tạm quyền” nữa, được mời tham dự các buổi tiệc Công ty, có chỗ đố xe đặt trước hay nhận các văn bản chính thức trực tiếp từ giám đốc. Tuy nhiên, một số nhân viên lại thấy xa lạ, không thoải mái trước những hành vi ứng xử theo khuôn mẫu của môi trường làm việc. Họ làm việc không hiệu quả, có hành động đi ngược lại những giá trị văn hoá được chấp nhận trong tổ chức và phần đông số này đều bị tổ chức đào thải. Lại có trường hợp nhân viên bị "đồng hoá" hoàn toàn bởi văn hoá tổ chức dẫn tới sự tuân thủ một cách mù quáng mọi quy định trong Công ty. Trong tiếng Anh người ta dùng một từ ghép rất hay để chỉ những người này, đó là từ "company man". Vào những năm 80, hãng Xeroc đã phải sa thải hàng loạt "company man” vì họ bị xã hội hoá một cách quá mức, do đó không còn khả năng suy nghĩ và hành động sáng tạo, tự chủ.
Mỗi tổ chức đều tạo dựng và duy trì một loại hình văn hoá làm việc riêng của mình và mọi nhân viên làm việc trong tổ chức đều có trách nhiệm học hỏi, thích nghi với các giá trị văn hoá đó . Tuy nhiên họ cũng cần tiếp thu có chọn lọc để tránh bị đồng hoá hoàn toàn.
Quantri.Vn
0 nhận xét:
Đăng nhận xét